又是一年的公历年底了，大大小小的公司也开始安排起了一年一度的年会。这是一个集体过年的节目，也是一个名利的舞台。

　　职场新人第一次参加年会，都会像小孩子要去春游一样的大呼小叫。盛大的场面、欢庆的气氛、精美的礼物和觥筹交错的同事，颇能给你些“人生真美好”的感觉。

　　我第一次参加年会的时候，场面颇为壮观。一位年轻有为的同事做主持人，甚至还叫来了他的父亲，上演了一出“儿子一心为公司，父亲全力支持”的亲情剧。我当时也是潸然泪下，为有这么个好同事和好同事的父亲感动。

　　后来我才发现，我当时忽略了整个亲情剧一直突出的主题——这实际上就是一出关于“表现”的表演。这位同事虽然骗不过那些“老人”的眼睛，却着实把当时的我们给镇住了。

　　这位同事后来的“仕途”一直都比较顺，不过有一些人说他太醉心于权势。这也算是职场的一位先知先觉者，刚大学毕业就知道如何恰当地自我表现。在年会这种舞台，公司的各路人等都“眼睛雪亮”地看着这场表演，分寸拿捏得是否恰当，还真是要费周折。

　　那些大大咧咧的职场新人，大多对职场的构架还是两眼一抹黑。他们不知道年会并不代表着欢乐，而是代表着如何表现。我们只要仔细观察，就可以发现其实这些“人等”中也划分着一个个的圈子，分别代表着他们的层级和所处的职场环境。

　　通常说来，在年会上，老板的“表现”是要让员工们感觉到“欢乐”和“和谐”。虽然他也心疼这些铺张浪费的白花花的银子，但他也知道士气比这个更值钱。老板也是难当的，不管当时的心情好或者坏，年度利润是亏还是赚，还总是要在人前表现出高昂的斗志和满面的微笑，也不管这是真是假。

　　但凡老板都深谙这经营士气之道，一家缺乏士气的公司，是很难在市场上立足的。老板之所以喜欢年会，除了这年会是以他为中心，能享受到明星般的感觉之外，盖是因为年会的经营的确对士气的提高大有好处。
　　副总们、总监们、部门经理们自然是这场士气大会的积极支持者。但光帮助老板鼓舞士气显然是不够的，处在中高阶层的这些人，还需要懂得什么时候让自己的老板表现，什么时候让自己表现，什么时候再让自己的下属表现。此种表现手法，只要缺了其一，大约就算不得上乘的功力。

　　我见过一个配音演员出身的副总，每遇年会都会冲到台前，担当节目主持，担当插科打诨的角色。虽然“老板天纵英明”的话也会说几句，但大多听起来不怎么由衷。这位老兄虽然职场政治手腕厉害，但到底还是没能求得精髓，职场的口碑也一直不怎么好。

　　这样的场合，高管冲上前台是非常大的忌讳——那很容易抢了老板的风头。对于副总、总监这样的职位，员工心里大多也存有敬畏，要想在他们面前不受拘束的表现，着实也很难。这样上不讨好、下不讨巧的事情，但凡真有点脑子的高管都不大会做。不信吗？你可以看看你们今年年会的主持人，看是不是中级职位甚或中下级职位的人。

　　高管或者中层经理在年会上要做的事情其实很多。首先当然是需要再度让老板确认，过去的一年，在老板英明的领导下，绩效是卓著的。当然，管理层的工作也是辛苦的，这点老板在年会上也大致会表示一下。另外还有一点，就是要让部门的同事再次确认，“跟着我，有肉吃”，这事实上也是这个部门或者这个系统之所以能在公司立足的根本。

　　但高管和中层经理的表现方式还是有所不同的。高管通常并不需要表现自己，因为他们离老板太近，也都知道“天无二日”的道理。中层经理不同，他们除了需要搞好上下的关系之外，还需要适时表现表现自己。若是大点的公司，甚至利用年会打打在公司的知名度都是需要的。关键还是要给高层或是老板留下深刻的印象，这其实和打造品牌没有什么两样，只是消费者换成了同事、高管和老板。

　　低层的员工若是年年把年会当作派对的，大概在职场上也不大会有前途。聪明的员工总是会把这些表演得天衣无缝，但个中，还是有它的分寸。

　　在我参加过的年会中，也曾见过有员工把总监们推进游泳池的。但那是“大老板”为了实践前一年许下的“完成多少业绩明年就穿着西装跳游泳池”的誓言。员工们如此大胆的行动，只是顺势让总监们在大老板面前表现表现，也为了配合大老板的壮举。几个总监陪着大老板在游泳池里扑腾着水，发出一阵阵夸张的笑声，员工们也在边上帮忙着努力起哄。

　　我清楚地记得，当时没有一个总监级别以下的员工敢跳进水池里和这帮领导们一起扑腾的。他们显然不是珍惜自己的西装——其实当时的年会是在东南亚开的，根本没有人穿西装——他们知道，这是个藩篱，清楚地划清了管理层与下属之间的界限。总监们下水是为了陪衬大老板这朵红花，而游泳池旁卖力起哄的员工，则是为了帮助他们营造这场欢乐祥和而又胜利感十足的场面。每个人都有他们自己的角色，是万万不能逾越的。
　　“那天我们都喝醉了，也都哭了，互相说了很多肝胆相照的话，真是难忘的一夜啊。”用这句话来形容年会的气氛是再恰当不过了。这段台词出自冯小刚著名的贺岁影片《甲方乙方》，为了利益而签订合同的甲方和乙方，一起举杯、敬酒、欢呼、互拍肩膀……

　　这些常规动作总是会在年会中不断上演，身在其中的人打足了精神，十分投入地表演，忘记了自己究竟是身处“生活”，还是“舞台”。

    如何开一次有效的战略年会?

　　你的公司是否也正在准备战略年会？什么是战略年会？是公费旅游+形式会议吗？不，这只是公费旅游，赶快行动起来，把这些看起来好像公费旅游的战略年会转变为公司经营的真正转折点。

　　“年会筹备小组组长”——天狮集团战略规划部普通职员张林还没来得及适应这个新头衔，纷繁复杂的工作就扑面而来。

　　“通知市场部，一个月后交本年度总结和来年计划；通知财务部，一个半月后交财务指标分析和预算计划；通知人力资源部出高管绩效考核……”

　　这是天狮集团年会召开前三个月的情景，老板的命令接踵而至，张林一下子成了中心。

　　总裁重视：年会不流于形式的保证

　　“之所以如此紧张，主要因为我们的董事长李金元太重视年会了。我们每年要用半年的时间准备年会，由董事长督战、公司战略规划部具体组织，所有的业务和职能部门领导人都要参与。”刚刚结束年会的天狮集团副总裁焦文军还没缓过劲来，会前会后，他将近两个月没休息。“业务部门交上来的总结要先看了然后拿给总裁，计划要先留下来做预算，仔细分析该业务部门的计划明年需要多少人、财以及其他支持，做好相关预算交给总裁过目，然后开始下一个部门的循环……”

　　在微软，衡量年会是否流于形式的唯一指标就是——总裁是否重视。当然，比尔·盖茨在这个项目上，能够拿到满分。
　　总裁重视的直接效果是没有人敢敷衍年会。唐骏说他在微软期间，每年年会前一个月基本是很难正常工作的，绝大部分的精力都用在了年会上。

　　然而，这一准备时间在天狮集团更长。虽然每年会议“总结、计划、奖励”的主题不会变，但11月底才召开的会议，张林所在的战略规划部从6月份就开始忙碌了。

　　准备工作首先从公司的整体规划开始，先分析在公司的整体规划下今明两年所处的位置，然后要拿出明年的计划，做出预算体系和绩效考评体系。

　　很显然，这些工作不可能全部由战略规划部完成，发动每个部门各司其职，完成本部门的总结分析和计划是战略规划部主要的工作。如何不流于形式呢？焦文军认为，一般情况下，年会只要充分调动了三个部门的积极性就可以：市场营销部、财务部和人力资源部。

　　沟通是让会议言之有物的保障。计划制定出来以后，战略规划部要与各部门层层沟通，看他们是否同意该计划，如果同意，他们还需要什么支持；如果不同意，他们自己怎么规划，上下通过沟通博弈，并确定最终的指标体系。

　　沟通是年会中最繁琐最重要的环节，天狮集团一般要用2～3个月的时间进行自上而下、自下而上的沟通。

　　开小会：实用的沟通方式

　　即便是“不流于形式”的年会，在视觉上可能也会引起与会者的精神不集中，如何避免这种现象？

　　一些公司已经开始进行了改变。印度著名的软件外包公司萨蒂扬从去年的年会上开始要求，所有与会者的PPT不允许只出现文字和图表，要求以“更多的表现手法”。漂亮的照片、漫画甚至电影短片以及吸引人的Flash，都出现在年会的讲台上。一家欧洲制药企业更有创意。所有上台演讲的人，都伴随着经典电影的音乐上台，当然，演讲嘉宾也扮演成电影中的主人公。这种深受员工好评，并且能够使人兴奋的做法得源于该公司所请的会议公司。“将专业的事情交给专业的人去做。”

　　“白天开大会，夜晚开小会”是许多公司年会的常态。如何让小会也开得有作用？不同的公司有不同的做法。
　　唐骏认为，这种看似不透明的做法非常实用。焦文军也经常在年会期间参加“非正式会议”，尤其公司战略倾向于某个区域市场时，私下里与该市场主管沟通可能遇到的问题是非常必要。

　　开小会的风险也很大，信息不对称造成的不信任氛围可能也影响其他部门的情绪。因此，最好把开小会的形式演化成小范围讨论，鼓励参会者自由排列组合。比如市场部寻找推广部，私下里提些要求和建议比硬性分配任务也许更有效，而且，还拉近了部门间的距离。

　　将团队竞赛和小会进行融合，这是上述欧洲制药公司的做法。去年年初，这家公司新增加了不少员工，在会议公司的帮助下。为期4天的会议一直穿插着这样的比赛：所有的员工被分成2组，一组拿着代表货币的卡片充当买方，另一组拿着代表货物的卡片充当卖方。新员工就按照实际工作中的安排，分别安排在不同的组里。买卖双方各自有很多个小组主成。最后，手中货币卡片最多的是卖方获胜的小组，手中货物卡片最多的是买方获胜的小组。

　　“我们的年会主要是销售会议，所有的议题都是围绕‘销售’二字。”该公司负责人说，“连吃饭时都有人来叫卖，销售无处不在，这样的感觉使员工有着更深刻的体验。也容易增进各部门的感情。”

　　跟进：避免会后的“转身就忘记”

　　“你必须确保每个人在走出会议室的时候没忘掉他应当做的每件事。”维益食品公司首席运营官比尔·吉赛尔说。按照他的解释，战略年会结束时，跟进工作就开始了。

　　如何跟进？第一重要的不是方法，而是领导人的态度。“态度决定一切”这句话在这里也行得通。只要领导者不会“转身就忘记”战略会议，自然会制定出有效的跟进方法。

　　会议结束后的跟踪考核工作每个公司的执行组织不同，但不管是人力资源部还是项目小组，都是类似于绩效考评委员会的组织，按照公司的惯例，按月、按季度对各个部门的计划进行考核。

　　追踪工作不能仅限于形式，一张任务表格是十分必要的。这张任务表格在每个考核时间段拿出来，一目了然，方便纵横对比。

　　GE公司每年元旦在美国佛罗里达开完自己的“中央全会”后，各个业务部门都会分头开自己的大会。有些直接在美国开，有些是回到当地市场去开，分享、借鉴其他人的经验。同时，董事长提出的这么一个目标，部门如何用自己的方式落实，帮助实现全球的目标。

　　接下来，各个业务部门回去后，在一月中下旬又会开大会，分享经验，规划具体工作目标。跟进？不用担心，董事长不会忘记的，从韦尔奇到伊梅尔特，最高领导者给管理层总结的频率很高，每个月、每个季度都会总结，通报公司情况。比如收购或出售了什么业务，基于什么考虑，给公司带来什么，以及年会定的基调现在完成得怎么样。